Rosenfeld: So kann die deutsche Industrie ihre Wettbewerbsfähigkeit zurückgewinnen

Die deutsche Industrie ist in keiner guten Verfassung und die Konkurrenz in China und in den USA scheint davonzugaloppieren, technologisch und strukturell. Wie geht ein klassisches Industrieunternehmen mit einer solchen Situation um, was hält es am Standort Deutschland? Und wie muss es sich verändern, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein? Der Vorstandsvorsitzende des Automobilzulieferers Schaeffler, Klaus Rosenfeld, hat der Deutschen Presse-Agentur die wichtigsten Fragen beantwortet:

Frage: Herr Rosenfeld, Deutschland und Europa wirken im internationalen Vergleich oft abgehängt – in China geht vieles schneller, in den USA ist vieles größer. Was macht Sie dennoch zuversichtlich, dass Sie als Global Player aus Deutschland heraus auch künftig erfolgreich sein können?

Antwort: Wir müssen Wettbewerbsfähigkeit zurückgewinnen. Das ist nicht einfach. Aber es gibt durchaus gute Voraussetzungen: Der starke Mittelstand in Deutschland und Europa, die Innovationskraft, die wir seit Jahren unter Beweis stellen, unsere Technologiekompetenz. Vor allem auch in der Fertigung. Es mag viele Dinge geben, die uns im Weg stehen. Aber der Kern, die Kombination aus Innovation, Technologie, und fleißigen, engagierten Leuten, das ist das, was uns ausmacht.

Frage: Sie sprechen von engagierten Leuten. Gleichzeitig wird über Produktivität, Teilzeitquoten und mangelnde Flexibilität diskutiert. Wo stehen wir wirklich?

Antwort: Ich kann hier nur für Schaeffler sprechen. Die meisten Menschen, die ich treffe, strengen sich an, arbeiten gerne und sind engagiert. Natürlich gibt es auch mal Leute, die nicht mitziehen. Wenn das so ist, dann ist das aus meiner Sicht in erster Linie ein Führungsthema. Klar kann man sagen, die Produktivität in Deutschland ist nicht da, wo sie sein sollte. Wir haben einen Arbeitsmarkt, der nicht gerade durch Flexibilität glänzt. Wir haben demografische Probleme, die wir lösen müssen. Wir brauchen jede Menge engagierte junge Leute. Gleichzeitig ändern sich die Arbeitsbedingungen. Mit immer neuen Aufgaben. Qualifizierung wird immer wichtiger. Wir müssen stärker vorausdenken. Das ist eine Aufgabe, die es nicht nur politisch zu lösen gilt, sondern auch in den Unternehmen.

Frage: Ihr Unternehmen, Schaeffler, war lange stark vom klassischen Verbrennungsmotor abhängig. Wie lange bleibt dieses Geschäft tragfähig?

Antwort: Wir glauben an die E-Mobilität. Aber es wird noch eine lange Zeit auch Antriebe mit Verbrennungsmotoren geben oder zumindest Elemente daraus. Denken Sie an Hybrid-Antriebe. Auch für Reparaturen werden die Komponenten noch weiterhin gebraucht. Das ist ein starkes Geschäft bei uns. Ich glaube auch, dass wir noch lange nicht genug getan haben, um das Thema Recycling von Autos über den Lebenszyklus des Autos vom Anfang bis zum Ende durchzudenken. Die gesamte Kreislaufwirtschaft hat aus meiner Sicht viel mehr zu bieten, als wir bisher denken.

Frage: Die Automobilbranche bleibt Ihr wichtigster Kunde, steht aber selbst unter Druck. Woher soll künftig zusätzliches Wachstum kommen?

Antwort: Wir haben uns vorgenommen, dass wir 2035 zehn Prozent unseres Umsatzes aus neuen Aktivitäten erzielen wollen. Wenn wir 2035 bei etwa 30 Milliarden Euro Umsatz liegen, dann müssen wir 3 Milliarden Umsatz aus neuen Wachstumsfeldern erzielen. Dazu zählen zum Beispiel humanoide Roboter, aber auch die Verteidigungsindustrie oder die Raumfahrt. Wir sind gut gestartet. Die 3 Milliarden werden wir hinbekommen.

Frage: Sie setzen stark auf Komponenten für humanoide Roboter. Was genau planen Sie in diesem Geschäft?

Antwort: Das Thema Humanoide Roboter ist in aller Munde. Wir können uns aktuell vor Interesse nicht retten. Wir haben mittlerweile mehr als 28 Aufträge für Prototypen. Das, was Schaeffler technologisch kann, ist gefragt. Sei es Präzisionsmechanik, oder ein innovativer Aktuator. Im Humanoid-Geschäft fangen wir nicht von vorn an, sondern greifen auf bestehende Kernkompetenzen zurück. Das ist ein signifikanter Vorteil.

Frage: Der Markt gilt als stark von chinesischen Anbietern geprägt. Lässt sich aus Europa heraus dennoch Geld verdienen?

Antwort: Im Humanoid-Bereich sind wir einer der ersten Zulieferer, der sich hier engagiert hat. Dabei können wir nicht nur Prototypen. Wir können skalieren. Das ist ein weiterer wichtiger Vorteil. Wir selbst bauen keine humanoide Roboter, aber wir wollen die Lieferkette mitgestalten und als einer der führenden Zulieferer am Wachstum partizipieren. Und das weltweit. Dazu engagieren wir uns sowohl in China als auch in den USA. Jeweils mit getrennten Einheiten. Und unterschätzen Sie Europa nicht. Wir sehen auch hier große Chancen. Dabei hilft uns, dass wir in der Lage sind, humanoide Roboter in unserer eigenen Fertigung einzusetzen. Für uns ist das Humanoid-Geschäft ein Glücksfall.

Frage: Neue Technologien werfen auch ethische Fragen auf – etwa, wenn Roboter militärisch eingesetzt werden. Wie wird das intern diskutiert?

Antwort: Sie können sich vorstellen, dass das nicht jedem behagt. Jede Technologie lässt sich auch falsch verwenden. Es gibt Anwendungsfelder, nehmen wir militärische, wo das gefährlich ist. Darüber muss man reden. Wir fokussieren uns bei Schaeffler auf die zivilen Anwendungsfelder für humanoide Roboter, wo deren Anwendung sehr viel Sinn macht.

Frage: Sie haben auch die Verteidigungsindustrie als Wachstumsfeld definiert. Ist das eine Reaktion auf die Schwäche der Autoindustrie – oder eine bewusste strategische Neuausrichtung?

Antwort: Schaeffler ist schon seit vielen Jahren im Verteidigungsgeschäft engagiert. Allerdings nur im kleineren Rahmen. Der Einstieg in das Verteidigungsgeschäft ist für uns ein strategischer Schritt. Wir denken seit jeher langfristig. Es geht insofern um mehr, als nicht ausgelastete Kapazitäten im Automotive-Bereich auszugleichen. Gleichzeitig nutzen wir auch in diesem Bereich bestehende Kompetenzen. Wenn Sie etwa Flugobjekte wie Drohnen bauen wollen, brauchen Sie dafür kleine, sehr hochleistungsfähige Elektromotoren. Die können wir heute schon. Und genau da setzt die Partnerschaft mit dem Drohnenbauer Helsing an. 

Frage: Wie ist dieses Geschäft organisatorisch bei Ihnen verankert?

Antwort: Wir haben für das Verteidigungsgeschäft eine eigene legale Einheit geschaffen, die sitzt nicht in Herzogenaurach, sondern in München. Aktuell sind wir dabei, das Managementteam dafür zusammenzustellen. Es ist wichtig, dass wir die Bedingungen im Verteidigungsgeschäft richtig verstehen. Am Ende sitzen da immer auch die Streitkräfte und andere staatliche Akteure mit am Tisch.

Frage: Was unterscheidet das Verteidigungsgeschäft strukturell vom klassischen Automobilzuliefergeschäft?

Antwort: Es gibt Unterschiede und Gemeinsamkeiten. Im traditionellen Automobilzulieferergeschäft gilt: The Winner takes it all. Einer bekommt den großen Auftrag, Konsortien gibt es eher nicht. In der Verteidigung scheint es eher üblich zu sein, sich gegenseitig zu ergänzen, und zu verstehen, was man denn gemeinsam machen will. Das ist interessant. In beiden Bereichen gibt es große etablierte Unternehmen und Start-ups. Und den Bedarf für stabile und verlässliche Lieferketten. Da kommt unsere Kompetenz ins Spiel. Sie können Kunden im Verteidigungsgeschäft dann gut bedienen, wenn die Lieferkette China-frei ist. Und am besten auch US-frei. Magneten für Elektromotoren kommen heute überwiegend aus China. Da muss man einen Weg finden, wie man die Magneten aus Europa oder vielleicht sogar aus Deutschland bekommt. Dafür braucht man Erfahrung mit Lieferketten und einen Namen als starker Partner.